Egy fejvadász blogja

- A kereskedelmi hálózatokat összehasonlítva Önök igencsak élen járnak, ezt mutatja, hogy a legjobb munkahely felmérésben is - az 1000 fő feletti kategóriában - második helyezést érték el. Minek köszönhető ez?

- Mi az alapoknál kezdtük az építkezést. Majd 5 éve vagyok az OBI HR vezetője és kemény munka áll mögöttünk. Akkortájt a felső vezetés is kicserélődött, a mostani ügyvezető igazgató vezetésével több éven keresztül alapoztuk a mostani jó eredményeket. 3-4 év kellett ahhoz, hogy a mai szintet elérjük. A fluktuáció az eredeti egyharmadára csökkent, a betegállomány a negyedére. Az iparági átlag egyharmadát produkáljuk fluktuációban. Többen kérdezik, miért nem beszélünk róla? Az eredményeinkről eddig is alig-alig nyilatkoztunk, mert a mögötte lévő munka kemény, nem látványos, de hasznosabb, mint sok szép HR, PR nyilatkozat.
Öt évvel ezelőtt, az OBI keményen kézzel vezérelt szervezet volt. A főnököm, Reiter László, azt szerette volna, hogy csináljunk egy demokratikusan vezetett szervezetet.
Gavallér ZsoltNagyívű terv volt, mert az OBI-nál előtte 9 éven keresztül erősen "más stílus volt divatban", volt, hogy az értékesítés és a beszerzés nemigen beszélt egymással. Az akkor kialakult új menedzsment most már 5 éve változatlan. Kultúraváltást végigvinni csak akkor lehet, ha emellett a menedzsment egységes. Hosszú ideig látszólag nem történt semmi, kívülről nem látszott, de közben mi dolgoztunk az alapokon, megvitattuk az eltéréseket, mindig törekedtünk, hogy kialakuljon a konszenzus. Megalapoztuk a későbbi fejlődés alapjait, majd elkezdtük a jövőkép kialakítását. A jövőkép sok cégnél ott lóg a falon, jó esetben, páran ismerik. Nálunk "kicsit" más a helyzet. Az akkori 900 dolgozóból bevontunk 260 főt, a hangadókat is: azt mondtuk, hogy rendben van ezt a jövőképtervet dolgozta ki a menedzsment, de módosítsuk és alakítsuk ki együtt a jövőképünket. A közös elfogadás után mindenki visszament a saját részlegéhez, és a kollégák maguk dolgozták ki a rájuk vonatkozó akcióterveket.

Egy év múlva megnéztük, hogy mit értünk el. Akkor tudatosodott igazán mindenkiben, hogy a vezetés komolyan gondolta, amikor meghallgatta őket. S azóta is konzekvensen folytatjuk ezt. Szükséges lenne a cégeknél, hogy bevonják a munkatársakat is az akciótervek készítésébe, és következetesen minden évben nézzék meg, hogy hol tartanak, mit értek el. Az OBI-nál a kollégák nem azt mondták, hogy a menedzsment már megint kitalált valamit, hanem hogy "mi, együtt 4 nap alatt kitaláltuk, hogy merre menjen a cég". Közösen készítettünk egy víziót, és így teljesen más lett a hozzáállás.

Több vállalatnál ugyan kidolgoznak jövőképet és terveket, de ameddig nincs meg a dolgozók részéről a támogató melléállás, addig minek. A legtöbb cég elfelejti, hogy a kollegák akkor lesznek lelkesek, ha bevonják őket már a tervezésbe is. Vegyük például az egyes HR rendszereket: szerintem először motiváljuk az embereket, utána lehet bevezetni teljesítményértékelő rendszert. Akkor értékelhetünk, ha először a lényeggel, az emberekkel foglalkozunk, mert vagy az ember vagy a rendszer van előtérben, szerintem egyértelmű a válasz.

Egy kiváló HR-es kollega mesélte, hogy bevezettek egy HR rendszert, már 9 hónapja dolgoznak rajta, de nem látják az eredményt. Mi akkor vezetünk be bármit is, ha a kollegák már értik, és mindenki tudja, hogy mi a szándékunk vele. A Hewitt értékelést 4 éve, amikor először elkészítettük, pocsék lett. Rengeteg feltáró megbeszélést szerveztünk, hogy szembesüljünk a problémákkal, miért nem jó a cég. Azóta eltelt 4 év, minden évben igen komoly fejlődés van, lassan megyünk felfelé, fokozatosan javulnak az eredményeink. Most az 1000 főnél nagyobb szervezeteknél a második helyet foglaljuk el. A kereskedelem nem arról híres, hogy motiváltak az emberek, hanem hogy milyen a velük szembeni bánásmód. Mi bemertünk nevezni ebbe a felmérésbe a legtöbb céggel ellentétben és egyre jobb számokat produkálunk, de nem varázsütésre, hanem folyamatosan átgondolt munkával.

- Miért nem szeretik sok helyen a dolgozók a HR szervezeteket?

- Szerintem például, azért nem szeretik a HR-t, mert nem tudják, hogy mit csinálnak. A HR azért van, hogy értéket teremtsen, nem azért, hogy ostoba rendszerekkel jelentősen komplikálja az emberek életét. Mi addig nem vezetünk be semmilyen rendszert, amíg azt mindenki meg nem értette. A teljesítményértékelő rendszert például két év alatt vezette be az OBI. Téves elgondolás, ha valaki azt hiszi, hogy odamegyek, gyorsan bevezetek valamilyen rendszert és az már másnap működik is. A bevezetés nem volt gyors, de mindenki megértette, hogy hogyan működik, és miért van, és így használja is. Másik ok lehet, hogy kevés HR-es tudja magát elismertetni. A felső vezetés részéről egyfajta mentalitás (Magyarországon nagyon ritka) és türelem kell. Nálunk ez megvan! Igaz az a mondás, hogy a fejétől bűzlik a hal. Ha valami jó vagy rossz történik a cégnél, az okot leginkább a felsővezetőnél kell keresni.

- Hány OBI üzlet van Magyarországon és hány főt foglalkoztatnak?

- Jelenleg 1700 fővel 21 üzletünk van, a 22. üzlet építése éppen most van folyamatban, a következő Szegeden lesz. Nemcsak új áruházakat nyitunk, hanem régieket, ha elhasználódtak, bezárjuk és újakat építünk, ha nem felelnek meg a vevők és kollégáink elvárásainak.

- Mivel egy évben több üzletet is nyitnak, nagyobb terhelést jelent-e a HR osztálynak a dolgozók felvétele, betanítása? Hogyan tudják mindezt optimálisan végrehajtani?

- Elég nagy leterheltség, évente nagyjából 200 új kollegát veszünk fel, ki kell választani az embereket, ki kell képezni őket, jelentős munka. Higgye el, ha az ember dolgozik, annak híre megy (médiakampányolgatás nélkül is). Ma átlagosan négyszer annyi jelentkezést kapunk egy bolt nyitásához, mint korábban. Jó a hírünk; az emberek pedig elmondják az ismerőseiknek, hogy jók a munkakörülmények, hogy emberként bánnak velük, máshogy viszonyulnak a vezetők a beosztottakhoz. Az összes tréning munkaidőben zajlik, és a tréningek sokszínűek és életszagúak.

Másik magyarázat, hogy a HR stábom kiemelkedően jó. Azt vallom, hogy színes embereket, értelmes szakembereket kell kiválasztani. Emellett csak olyan embereket választok, akik jobbak a területükön mintha én lennék ott. Bízhatok a munkájukban. A szervezetünkre nyugodtan mondhatjuk, hogy bizalomra épülő szervezet. Nem kell mindig ellenőrizgetni, mégis vagy inkább épp ezért jönnek a jó eredmények.

- Milyen csatornákon toboroznak?

- Zömmel újságban és interneten hirdetünk, pl. most a szegedi újságban, mivel új üzletet nyitunk, továbbá a korábban említett szájmarketing útján terjed a hírünk. Mivel többnyire eladókat kell alkalmazniuk - és köztudott, hogy a kereskedelmi képzés nem gyakorlatorientált, így például nem mindig udvariasak a vevőkkel - tartanak-e külön képzést arra vonatkozóan, hogy az OBI-nál mire figyeljenek?

Tréningek korábban aránylag kis számban voltak, oktatás nem volt, most 60-70 különféle tréninget tartunk. Minden pozíció számára van kötelező és választható tréning. Ez minden dolgozóra vonatkozik, például most fejeződött be négyszáz vevőszolgálati kolléga oktatása. A tréningeken megtanulják a dolgozóink, hogyan kezeljék a problémákat, a megfelelő viselkedést a vevőkkel, stb.

- A képzési tervek összeállítása hogyan történik?

- A képzési vezetőnk, az országos tréning hálózat vezetője, a gazdasági év elején összegyűjti az adatokat a kollegák egyéni teljesítményértékelése alapján. Ez az egyik input. A teljesítményértékelés része, hogy megkérdezzük az egyéni fejlődési szándékokat is. Az új gazdasági évünk május elsejével kezdődik, addig egy csomó információ jön, továbbá figyelembe vesszük az elmúlt éveket is. Megkérdezzük az áruházvezetőket és a kollegákat, hogy miben szeretnének fejlődni. További összetevő, hogy mi, a vállalat miben szeretnénk fejlődni. Olyan tréninget keresünk, amiben fejlődni szeretnénk. Most például informatika rendszert vezetünk be, a rendszer használata lesz a következő tréning tárgya.

- Sok eladónak hétvégén is dolgoznia kell, milyen foglalkoztatás keretében oldják ezt meg?

- Kétműszakos munkarendben dolgozunk, nálunk nincs éjszakai műszak. A munkarendet minimum egy hónapra előre beosztjuk. Figyelembe vesszük, hogy az emberek, hogyan szeretnének dolgozni. A munkatársak akár el is cserélhetik a munkarendeket. A Központban például alapvető szabály, hogy hat hónapon belül nullára kell futnia a munkaóráknak. Mindenkinek lehetnek gondjai, amennyire lehet ezt is igyekszünk figyelembe venni. A betegség pedig betegség. S elborzaszt, amit egyes munkahelyekről hallok, hogy például a pénztáros nem mehet ki WC-re. Az irodai dolgozóknál egyáltalán nem okoz gondot a rugalmas hozzáállás, a lényeg, hogy a munkáját végezze el.

- Van olyan kereskedelmi egység, ahol az eladóknak nincs ebédelési lehetősége, ezt az OBI-nál hogyan kerülik ki?

- Minden áruházunkban van legalább egy pici hely, vagy kantin, ahol a dolgozóink ebédelhetnek. Az ebédszünetet mindenkinek kiadjuk.

- Kíváncsiak lennénk a lojalitás, motiváció kérdéskörére, hogyan motiválják a dolgozókat, mit tesznek a dolgozókért?

- Rengeteg dolog van, a legfontosabb és legjobb, ha érzik a dolgozók, hogy embernek tekintik őket. Ennél nagyobb motiváció a világon nincs. Például, ha kikérik a kollegák véleményét, megkérdezik, hogy Te ezt hogy csinálnád? A munkatárs rögtön büszke lesz, hogy megkérdezik, meghallgatják, értelmes lényként kezelik. Nálunk lehetőséget kap, hogy ő alkothassa meg az akciótervet a saját áruházára. Ez egy nagyon erős motiváció, alig-alig hagy ott valaki egy munkahelyet, ahol az ő véleményét is figyelembe veszik. A munkakörülményeket folyamatosan javítjuk, modernizáljuk, átépítjük a munkahelyeket. További fontos tényező a törvényesség betartása, nekünk évek óta nem volt vesztett munkaügyi perünk. Tudják a vállalatok, hogy ez milyen nagy szó. Három-négy perünk volt, de azokat is megnyertük, mert ha egy-egy megtévedt kolléga például alkoholos állapotban jön be, az ugye még nálunk sem törvényes.
A munkaügyi szabályokat maximálisan betartjuk, kifizetjük a túlmunkát, az összes járulékot fizetjük.

- A legjobb munkahely felmérésben elért eredményüket mivel érdemelték ki?

- Minden évben benevezünk a felmérésbe. Indokolni az eddig elmondottakkal tudom. A felmérést a Hewitt készíti, kemény, célratörő kérdések vannak. A kollegák kitöltik a kérdőíveket, leírják, hogy mennyire elégedettek vagy nem. Nálunk a dolgozók 60 százaléka kitölti a lapokat, ez nagy szó. S a fejlődés folyamatossága érdekében minden évben részt veszünk.

- Kérem, mondjon pár szót a bérpolitikájukról!

- A bérpolitikánk nagyon egyszerű. Folyamatosan monitorozzuk a piacot. Mi egy kicsivel jobban fizetünk a versenytársainknál, de nem ez a lényeg, hanem emellett rengeteget költünk tréningekre, képezzük a kollegákat.

- Az OBI nagy hangsúlyt fektet a környezet megóvására (például hódprogram), mit gondol, mennyire tartozik a vállalati környezettudatosság kialakítása a HR osztályra?

- A főnököm öt éve telepíti a WWF által védett hódot, és mostanra a hód már szépen el is terjedt. Ebben az évben is lesz betelepítés. A hód ügyes állatka, azért választotta annak idején az OBI, mert építi a környezetét. A tevékenységünk hasonló, mi is otthonokat építünk, így került a hód képbe. A hódprogram további része, hogy az összes olyan városban ahol áruházunk van, a WWF kimegy az összes iskolába és megismertetik a gyerekekkel a hód életét. Az áruházakban területet kerítettünk el e célra, rengeteg színes gyermek programot rendezünk.

Mészáros Etelka, HR Portal